Customer Experience

In questo articolo vogliamo trattare tutti questi temi… No… Non esageriamo… Ci sono libri e libri su ognuno di questi argomenti, con prospettive e approcci diversi.

Vogliamo invece portare all’attenzione un punto focale da cui nascono tutte queste bellissime sigle: il cliente, potenziale o acquisito che sia, e, prima del cliente, l’uomo.

Il cliente al centro della strategia

La cosa interessante è che quando si mette al centro il cliente ci si renderà conto che non è necessario andare sul tecnico, perlomeno nella prima fase, sia esso un progetto di restyling di un sito, di un’app, dell’adozione di un nuovo CRM o di una riorganizzazione aziendale. Anzi partire dalle soluzioni o dalle tecnologie può essere molto controproducente, perché poi, dopo ore e ore di analisi degli strumenti e delle soluzioni, si cerca di adattarle a posteriori alle necessità.

“Guarda… con questa nuova rete fibra puoi inviare segnali ad alta velocità financo in altri sistemi solari ma purtroppo supporta solo una connessione contemporanea, contemporanea a sè stessa. Ciò significa che potrete usare la rete solo uno alla volta. Possiamo, però, integrarvi uno strumento di notifica quando nessuno la sta utilizzando e quindi è disponibile.”
“Scusi ma in azienda ci lavorano 127 persone”
“Eh questo non ci è stato detto, ci è stata esposta solo la necessità di avere una connessione Internet molto veloce, ed è velocissima, anzi la più veloce attualmente utilizzata sulla Terra.”

Che altro dire?

Common Sense Thinking

La verità è che la maggior parte delle considerazioni incentrate sul cliente o utilizzatore di un servizio/strumento avranno a che fare con il buon senso, per il quale non esiste una sigla, è un concetto che ha poco appeal, nonostante possa diventare il migliore consulente.
Come lo chiameremmo… Common Sense Thinking?
Non è roboante, non è rivoluzionario, non fa tendenza, potrebbe essere giusto un po’ rassicurante, ma probabilmente noioso e banale nei risultati.

Dunque, ipotizziamo di introdurre un nuovo strumento che utilizzerà la forza vendite. Proviamo a rispondere a queste domande:

• Perché vogliamo introdurlo?
  Perché vogliamo che i commerciali si concentrino sui clienti più importanti (che portano o possono portare più fatturato)
• Come
  Vogliamo digitalizzare tutto il lavoro dei commerciali per permettere di valutare velocemente i clienti, di ridurre i tempi per allineamenti, evitare la possibilità di perderci informazioni e contratti con problematiche annesse di rework, creare flussi e template standard di lavoro, avere elementi che ci permettano di capire quanto è il valore del cliente.
  Il commerciale salverà tutte le informazioni relative ad un cliente in un unico punto, accessibile a più livelli di persona (es. Direttore commerciale), tipo di cliente, momento in cui si trova nella pipeline, appuntamenti, preventivi, contratti, nuove opportunità
• Cos’è Una piattaforma multidevice accessibile sia da APP che da web

Ma ci basta rispondere a queste domande?
Se ci riflettiamo un attimo ci accorgiamo che anche solo “il perché” apre temi fondamentali da discutere. Quali sono i criteri per definire un cliente importante? Ci sono indicatori numerici o solo qualitativi e discrezionali? Lo strumento può aiutarmi ad individuare quelli prioritari? Come? Prevediamo alert nel caso in cui clienti non si stia lavorando su presunti importanti ? Con che frequenza?

Customer Experience Map

Bisogna perciò smontare il progetto in modo che affiorino tutte le domande e le possibili casistiche/variabili. Prima di farlo è necessario aver raccolto le informazioni da tutti gli interessati, stakeholder, utenti finali, che vanno considerati essi stessi parte integrante del progetto.

E’ per questo che poi si parla Journey Map Design.

Provate a disegnare le possibili journey su carta o con strumenti come draw.io o miro.com e vi renderete conto di quante considerazioni e dubbi non avevate ancora messo in conto. È un buon segno, vuol dire che state scongiurando uno sperpero di denaro su un progetto che nella migliore delle ipotesi potrebbe vedere la luce con estremo ritardo, nella peggiore non arrivarci nemmeno in fondo.

Quindi normalmente si parte da un flusso base che ci dà le macroaree da trattare.

Poi si inizia a mettere in campo le variabili e ci si rende conto che servono determinate funzionalità, altri che si pensavano basilari diventano superflue.

“Effettivamente ad oggi inviare messaggi ad alta velocità in altri sistemi solari ha poco impatto sul fatturato che possiamo generare l’anno prossimo. Maledizione! Chi ha scritto i requisiti per l’adozione della nuova rete?”
“Guardi che l’aveva detto lei in riunione.”
“Non dovete prendere alla lettera quello che dico! Vi pago perché usiate il cervello!”
(Dicasi cultura aziendale).

Quindi nel nostro esempio iniziamo a valutare tutto ciò che può accadere ai commerciali nell’utilizzo del nuovo strumento e delle funzionalità, comprese le condizioni e i momenti in cui lo utilizzano.

Infine si può arrivare ad un tabellone in digitale o in analogico (lavagne, post-it) che contengono tutto il flusso, gli attori coinvolti, gli step, le azioni, le opportunità, le criticità, gli strumenti in campo e le relazioni tra tutti gli elementi.

Da ciò poi deriva la costruzione di un prototipo, che dovrà essere testato prima di essere portato in sviluppo completo. Il prototipo è consigliabile farlo con le funzionalità minime richieste (MVP). A complicarsi la vita si fa sempre in tempo.

“Comunque a me questo modo di lavorare non convince. Mi sembra ci voglia troppo tempo.”

“Perché per velocizzare non diamo mandato subito al team di sviluppo di implementare sulla base di questo brief di una pagina che abbiamo scritto? La dirigenza ci chiede di farlo subito, così gli facciamo vedere che stiamo lavorando.”

Il team di sviluppo poi lo esplode in 50 pagine tecniche e nei tempi che gli servono per sviluppare tutto ciò che è riuscito a capire. Poi lo invia a chi ha scritto il brief iniziale che a seconda del budget approva o non approva, spesso senza poter entrare nel merito poiché non ha le competenze per valutare il documento tecnico in questione. Poi solitamente l’IT inizia a lavorare e i casi sono due: o diventa molto demanding perché ha tantissimi dubbi mai trattati o va avanti in autonomia e, a piattaforma implementata, ci si accorge che mancano funzionalità basilari (domande tipiche: chi ha richiesto questa sezione? Perché manca questa funzione?). Succede anche in processi e progetti che si considerano relativamente semplici come un restyling di un sito.

I benefici per il business

Sebbene la tentazione di valutare un processo di lavoro Customer centrico come superfluo resti alto, adottandolo vi renderete conto di quanto possano velocizzarsi i progetti, sapendo però che con i primi sarà più difficile, perché richiedono spesso un rinnovamento culturale dell’azienda, a più livelli. Ma questa attività è strategica, dovrebbe essere un punto di una strategia di business.

1 ora di strategia in più vale 15 ore di operatività risparmiate. Questo è ciò che affermano alcuni guru di Lean Management. Se anche solo in parte è vero ciò è possibile fare un po’ di calcoli.

Per chiudere, un consiglio: se si vuole adottare metodi nuovi di lavoro o integrarli, rivederli, meglio farlo sui progetti semplici e che possono avere un impatto economico subito tangibile, anche se non elevato. Solitamente questi progetti stanno sotto la voce riduzione dei costi e aumento della produttività.